酒店設(shè)計公司，金博大裝飾，今天就來說說作為酒店投資人的老板，面對一再出現(xiàn)的疫情，有什么好的方法和策略。

疫情的發(fā)生和反復(fù)是客觀環(huán)境造成的，對于所有的企業(yè)經(jīng)營者都是一樣的。酒店業(yè)由于其行業(yè)特性，特別容易受到傷害，也特別被動。

同時，我們應(yīng)該能夠看到，酒店作為一個從驛站開始就存在了幾千年的古老行業(yè)，在幾千年的演變中，基本上是圍繞著睡、吃、聚三大功能來改變格局的。

從農(nóng)業(yè)時代到工業(yè)時代，再到互聯(lián)網(wǎng)時代，乃至未來的萬物互聯(lián)時代，酒店行業(yè)的背景正在發(fā)生質(zhì)變，但酒店行業(yè)并沒有發(fā)生根本性的變化，這是酒店行業(yè)脆弱性的根源。

面對反復(fù)出現(xiàn)的疫情，對酒店老板也有三點建議:

第一，隔離酒店可以考慮。

如果有生存問題，盡量申請做一個隔離酒店，可以解決目前的生死問題，但是仔細思考一個問題——半年或者一年的隔離期滿后，你的酒店要重裝開業(yè)，需要很長的爬坡期。這是一個平衡選擇的問題，而不是對錯的問題。

第二，如果還能承載，就想想怎么打開空間，獲得持續(xù)的流量。

這里有兩個建議:一方面要抓緊管理團隊重組客源結(jié)構(gòu)，把精力和資源花在存量用戶上，把空間開放給存量客戶，比如把一部分公共空間讓給重要協(xié)議客戶，進行聯(lián)合產(chǎn)品推廣。這兩三年提高回購利率的效果遠遠大于帶來新的；

另一方面，從酒店的經(jīng)營本質(zhì)出發(fā)——通過服務(wù)提升空間價值，共同為客人打造全方位的服務(wù)體驗空間。當(dāng)然，前提是降低試錯模式的成本，而不是一開始就什么都做。

第三，回歸運營的核心驅(qū)動力，做好團隊建設(shè)。這里的團隊建設(shè)不是團建，而是根據(jù)外部市場環(huán)境的變化，改變組織結(jié)構(gòu)和利益結(jié)構(gòu)，讓員工和職業(yè)經(jīng)理人從工作狀態(tài)變成合伙人狀態(tài)，工作變成事業(yè)。讓有想法有能力的人變得有動力。困難期是調(diào)整期和鍛煉期。把握好這個階段，后續(xù)會越來越好。

打敗我們的不是疫情的不確定性和經(jīng)營的波動性，而是我們對行業(yè)認知的固定思維。當(dāng)外部生活環(huán)境發(fā)生結(jié)構(gòu)性調(diào)整的時候，我們酒店老板需要在認知上做出結(jié)構(gòu)性的改變！